−1.58個百分點CEI 與五日股價
危機越強，短期壓力越大
控制 PRSOS 後，CEI 每增加 1 分，事件後五日累積異常報酬平均低 1.58 個百分點（p＝.041）。
SinoPac Holdings × CEO Academy · 2026.09.18
企業聲譽治理
與危機解密危機不只是處理新聞，而是高階主管
治理企業聲譽的底層思維
唐源駿 凱爺｜捷思整合行銷創辦人｜《危機公關炎上對策》作者臺大碩士論文《臺灣上市櫃公司公關危機事件研究：危機事件強度（CEI）與危機處理策略品質（PRSOS）對股價反應之實證分析》
Crisis Event Intensity（CEI）｜PR Strategy Operations Score（PRSOS）
14:30–16:30 · Taipei
1
CRISIS COMMUNICATION · REPRESENTATIVE WORK
危機現場的判斷，來自
真實戰役與長期陪跑
唐源駿 凱爺
臺灣品牌行銷暨媒體公關危機處理專家
捷思整合行銷創辦人｜《危機公關炎上對策》作者
捷思整合行銷創辦人｜《危機公關炎上對策》作者
01
大牙 周宜霈｜臺灣 #MeToo 指標事件
450 天長期陪伴｜最終不起訴確定
02
Andy 老師｜千萬流量澄清影片
4 小時完成澄清影片｜觀看突破千萬
03
超過 20 家產業龍頭客戶
跨國品牌｜公部門｜醫療｜消費市場
15+ 年實戰｜100+ 品牌企業｜3 本著作｜臺大 EIMBA 上市櫃公司危機研究
2
CROSS-INDUSTRY TRACK RECORD · SELECTED CLIENTS
跨產業代表服務實績
政府與產業組織
環境部衛生福利部交通部觀光署臺灣證券交易所台灣女董協會 WOB
國際品牌與企業集團
Bosch日本森下仁丹Maktar嘉新企業團旭源營造
醫療與生技
奇美醫療體系羅東博愛醫院偉喬生醫十藝生技
通路、電商與生活
全家便利商店OB嚴選曼都髮型蕾娜塔臭味滾
食品與飲品
清心福全宏亞食品農純鄉北海鱈魚香絲春一枝勤億蛋品旺萊山愛雅辣呦焦糖楓
從國際品牌、政府機構、特許行業到消費市場，
服務橫跨品牌顧問、媒體公關、危機處理、內容創作與整合行銷。
3
A GROWING COMPANY WILL MEET CRISIS
危機事件，是企業成長路上
一定會遇到的成長痛
01
規模愈大
產品、客戶、員工與據點增加，任何小斷點都可能擴大影響。
02
系統愈複雜
科技、法遵、委外與跨國營運交織，風險不再屬於單一部門。
03
期待愈高
客戶、監理與市場不只看結果，也檢視企業如何發現、承擔與改善。
真正的差別，是能否更早看見、更快收斂，
並把持續優化改善的習慣建進組織裡。
2
TODAY'S FIVE STAGES
今天課程分享這五個階段
01風險管理事前準備與議題預警
02辨識判斷事件本質與強度
03決策形成行動方案與責任
04溝通選擇形式並回應利害關係人
05練習案例帶讀與現場實作
3
01 · RISK MANAGEMENT
危機不是一則新聞
而是一個可被管理的生命週期
A風險管理事前準備
B星火醞釀異常與弱訊號
C危機決策分級、止損、資源
D媒體擴散框架與責任
E對外溝通行動與更新
F善後重建改善寫回制度
最好的危機處理其實是從危機前的風險管理開始，
直到改善被寫回制度後才結束。
4
BEFORE THE CRISIS · STEP A
風險管理
勝過危機處理
A1利害關係人管理
事前盤點誰可能受影響、誰掌握關鍵資源、誰會改變事件走向。
A2內部全流程管理系統（CROSS-SOP）
串接服務、客訴與異常資訊，讓斷點能被發現並上達。
A3應變手冊與教育訓練
先寫好流程、權責、聯絡與發言規範，並讓同仁會操作。
A4劇本模擬與議題演練
針對高風險情境排演，提早找出決策、資料與協作缺口。
A5建立官方自媒體
平時建立可直接觸及利害關係人的關係與可信度。
這五項是日常治理基本功，不是事件爆發後才成立的待辦清單。
5
CROSS-FUNCTIONAL SIGNAL FLOW
內部全流程管理系統（CROSS-SOP）
異常訊號，能不能逆流回到有權決策的人？
01
順流看服務與交易
從產品、流程、系統與據點掌握營運往前推進時，哪裡出現中斷或偏差。
02
逆流收回異常訊號
把客服、客訴、員工回報、社群與媒體訊號送回風險控管、法遵與決策層。
03
橫向完成共同判斷
公關、法遵、風險控管、稽核與營運交叉比對，決定是否升級、止損與通報。
預警不只是多一份風險清單，而是異常不會卡在原部門。
6
FINANCIAL RISK MAP
金融業風險
很少只停在單一部門
01
法遵與監理
防制洗錢（Anti-Money Laundering, AML）、制裁、內控缺失與跨境監理落差。
02
資安與個資
系統入侵、資料外洩、自動櫃員機（Automated Teller Machine, ATM）或交易中斷。
03
詐騙與冒用
客戶受騙、警示帳戶、深偽與品牌被冒用。
04
商品與銷售
商品適合度、資訊揭露、財管爭議與弱勢客戶保護。
05
治理與人員
高階主管行為、員工舞弊、組織文化與吹哨失靈。
06
人工智慧與第三方
人工智慧（Artificial Intelligence, AI）偏誤、錯誤決策、雲端與委外責任外溢。
7
ANTI-MONEY LAUNDERING · AML
防制洗錢危機不只問「有沒有洗錢」
更問控制系統是否有效
01客戶與受益人
認識你的客戶（Know Your Customer, KYC）、實質受益人與重要政治性職務人士（Politically Exposed Person, PEP）資料是否完整？
02風險審查
客戶審查（Customer Due Diligence, CDD）與加強審查（Enhanced Due Diligence, EDD）是否依風險持續更新？
03交易監控
警示條件、門檻、調查紀錄與必要申報能否辨識真正異常？
8
ANTI-MONEY LAUNDERING · GOVERNANCE
防制洗錢真正的治理斷點
常在跨境標準與高層監督
04制裁與跨境
美國財政部外國資產控制辦公室（Office of Foreign Assets Control）要求、通匯銀行與海外分行是否採一致標準？
05治理與監督
法遵是否獨立、有足夠資源，總行與董事會能否看見真實風險？
董總要看的不是單筆交易，而是制度設計、實際執行與總行監督，是否同時出現斷點。
9
02
IDENTIFICATION
先辨識事件
再決定組織怎麼動
先判斷事件本身有多嚴重，才知道要升到哪一層、投入多少資源。
9
CRISIS EVENT INTENSITY · CEI
危機事件強度
Crisis Event Intensity（CEI）
它回答什麼？
- 事件是否傷及企業核心信任？
- 影響範圍與惡化速度有多大？
- 可能帶來多少財務與法律衝擊？
→
董總拿來做什麼？
- 判斷是否升級到董總層級
- 決定止損方式與跨部門資源
- 辨識哪個風險面向最不能等待
10
FIVE CEI DIMENSIONS
危機事件強度（CEI）
看的是五個風險面向
01核心價值挑戰
是否碰觸金融業的信任、誠信、資產與資料安全？
02掌握度與惡化
是否仍失控、持續發生，或可能出現新證據？
03媒體與輿論
是否進入主流媒體、社群與公共議題場域？
04影響範圍
是否跨客群、員工、投資人、子公司或海外據點？
05財務法律風險
是否涉及裁罰、訴訟、營運中斷、損失或市場重估？
11
EXECUTIVE ESCALATION
董總何時進場？
看哪個面向已經跨出單一部門
部門可控
影響有限、責任清楚、有既定流程可處理；董總掌握即可。
跨部門升級至公司高度
同時牽動客戶、法遵、營運或聲譽；
需指定危機指揮與共同節奏。
升級到集團高度，由董總直接決策
核心信任、重大監理、跨境、重大財務或治理責任已被挑戰。
危機事件強度（CEI）的總分是摘要；
升級關鍵，是哪一個風險已超出原單位能控制與承擔的範圍。
12
03
DECISION
從盤點到拍板
將危機處理變成行動方案
盤點事實 → 危機小組群策 → 五大心法 → 鑽石六小時 → 董總拍板 → 危機處理策略品質檢核。
13
THE WH TABLE
跨組織的共用危機事實表
危機事件處理回應資料檢核表（WH 表）
關於事件
- When何時發生
- Where在哪發生
- What發生了什麼
- Why問題成因
- Who當責是誰
- Who誰受影響
- How影響程度
企業作為
- When何時得知
- What從知悉到現在做了什麼
- What還有什麼正在進行或未來會做
- How如何負責
- Who誰來負責
回應方式
- When何時公開說明
- Where在哪說明
- Who誰來說明
- What說什麼
- How立場與態度
- With偕同夥伴與關鍵事物
先詳實記錄事件、作為與回應方式，跨部門或總集團才不會拿著不同版本的資訊落差做決策。
14
THE CRISIS ROOM
危機小組的群策智慧
不是通訊錄，而是讓不同專業彼此校正
總召／董總
定層級、資源、風險承擔與不能跨越的底線。
事實調查
營運、稽核、資安、客服建立時間軸與證據。
法遵／風險控管
監理通報、法律風險、客戶保護與可承諾範圍。
營運止損
停止、隔離、替代服務、補償與復原。
公關／客服
利害關係人分流、訊息架構、媒體與社群。
投資人關係／財務
重大訊息、投資人、財務衝擊與市場說明。
人資／內部
員工說明、主管應對、心態照護與紀律程序。
紀錄／反方挑戰
決策紀錄、what's next、盲點檢查與檢討改善紀錄。
15
ACTION PLAN × FIVE MAXIMS
決策的重點：行動方案
配上危機處理五大心法
查清楚追本溯源
先把事實、成因、時間軸與未知查清楚，決定哪些必須立刻停止或立刻啟動。
排順序利害關係人
辨識誰先受影響、誰握有權力、誰需要被優先保護與告知。
隨情勢調整機靈回應
依事件進展調整節奏，不把第一份聲明當成最後答案。
動員組織組織與操盤
把權限、資源、負責人與決策時點真正排進組織。
持續修正追查與檢討
持續看新證據、輿論與利害關係人變化，將改善寫回制度。
16
THE DIAMOND SIX-HOUR RULE
鑽石六小時法則
不是六小時內說完，而是六小時內建立可信節奏
0–1h
朕知道了（笑
確認總召、先止血與保存證據，建立第一版危機事件處理回應資料檢核表（WH 表）。
1–3h
正在處理
危機小組區分已知、未知與待查證，完成監理、客戶與內部通報排序。
3–6h
正向推進
決定公告、聲明稿或記者會節奏；即使資訊未齊，也交代已知事實與下次更新。
六小時不是追求一篇完美聲明，而是避免資訊真空，讓外界看見企業已知悉、正在處理、會持續更新。
17
EXECUTIVE ACTION PLAN
董總行動方案拍板
決定承擔、資源與更新節奏
01
承擔到哪裡
先保護誰？哪些風險可以承擔，哪些底線不能交換？
02
資源怎麼動
誰有決策權？哪些部門、預算、外部專家必須立即到位？
03
何時再更新
首次說明到什麼程度？下一個可驗證成果，何時完成？
行動方案先拍板，危機處理策略品質（PRSOS）才有可以被檢核的對象。
18
PR STRATEGY OPERATIONS SCORE · PRSOS
用危機處理策略品質檢核行動方案
PR Strategy Operations Score（PRSOS）
01回應速度
是否建立可靠的首次回應與後續更新節奏？
02資訊透明度
是否清楚區分已知、未知與待查證？
03責任與補救
是否止損、保護受影響者並提出可執行改善？
04利害關係人溝通
重要對象是否被排序、分流並持續更新？
05敘事掌控
事實、行動與改善是否形成一致且可信的說明？
真正要檢查的是：這份行動方案夠不夠快、夠不夠透明、夠不夠負責，而且能否讓外界看見修復路徑。
19
04
COMMUNICATION
先決定用什麼形式回應
再回答對方在乎的事
公告、官方聲明稿或公開記者會，各自適合不同事件；形式決定後，才把共同事實轉成分眾答案。
20
CHOOSE THE RESPONSE FORMAT
先決定：公告、官方聲明稿
還是公開記者會？
官方自媒體公告
適合：單純部門事務、服務或活動調整，影響範圍清楚。
重點：讓需要知道的人快速取得正確資訊與下一步。
官方聲明稿
適合：事件內容較單純，或與企業經營核心關聯較低，已知事實能以文字清楚交代。
重點：留下正式版本、立場與更新時間。
公開記者會
適合：事件複雜、牽涉企業經營、影響眾多消費者、可能碰觸法律底線，且可預期媒體持續追問。
重點：決定誰說、說什麼，以及如何回答追問。
如果資訊尚未齊備，可先提供已確認的初步事實，並清楚告知何時、何地再正式說明；不同形式也可以依事件進展搭配使用。
21
CARE RESPONSE FRAME
可信回應的四個部分
同理 Compassion｜行動 Action｜責任 Responsibility｜證據 Evidence（CARE）
C
同理 Compassion
你是否看見受影響者的損失、不安與尊嚴？
A
行動 Action
現在已經停止什麼、保護什麼、做了什麼？
R
責任 Responsibility
組織承擔什麼責任？誰負責補救與改善？
E
證據 Evidence
哪些證據能證明承諾正在完成？何時更新？
22
MESSAGE ARCHITECTURE
快速回應的五句順序
01看見影響
不先說公司多重視，甚至是先撇清責任。
02說已知事實
只講已確認，清楚標示未知。
03交代目前行動
停止、保護、通報、替代與補救。
04承擔責任
誰負責、如何究責、改善什麼。
05承諾更新
下一時間點與可驗證的完成證據。
23
ONE FACT BASE · STAKEHOLDER ANSWERS
同一份事實
回答不同利害關係人所在乎的事
危機事件處理回應
資料檢核表（WH 表）
「關於事件、企業作為、回應方式」是所有部門共用的事實來源：同一個時間軸、同一組已知與未知、同一套責任歸屬與更新時間。
分眾不是分裂；語言與細節可以不同，但事實、立場與承諾不能互相矛盾。
客戶｜安全、權益、服務與補救
主管機關｜通報、控制缺口與改善
員工｜怎麼做、怎麼說、獲得什麼支持
投資人｜財務衝擊、公司治理與永續營運
媒體與社會｜可驗證事實、責任與更新
合作夥伴｜營運持續、責任分擔與配合事項
24
CONNECT THE VERBS
危機不是名詞堆疊
而是動詞有沒有串接起來
只有名詞與立場
「本公司一向重視ＯＯＯ，經查一切均依規定辦理。」
看不見受影響者、已完成行動、未知資訊與下一步。→
動詞形成責任鏈
「我們理解這次事件引發了消費者的不安全感。現在已完成 A、B 兩項保護措施；C 部分仍在查證中。預計今晚 8 點前向大家更新進度，並公布相關補償方案。」
Ｃ、Ａ、Ｒ、Ｅ原則齊備25
05
CASE PRACTICE
臺灣金融案例研究
事件研究 → 危機事件強度判斷
→ 行動方案品質 → 股價與輿論反應。
26
THESIS FINDINGS · 30 CASES
30 個危機案例，市場看見了什麼？
臺大 EiMBA 碩士論文
《臺灣上市櫃公司公關危機事件研究：危機事件強度（CEI）與危機處理策略品質（PRSOS）對股價反應之實證分析》
樣本24 案主分析＋6 案驗證
評分三模型獨立評分取平均
方法事件研究法
統計普通最小平方法（OLS）｜t 檢定｜Pearson 相關
3.91分30 日是否回復
PRSOS 平均只差 3.91 分
30 日內已回復組平均 15.62 分；未回復組 11.71 分（p＝.009）。
r＝−.506PRSOS 與回復天數
處理越好，股價回復越快
全 30 案達顯著關聯（p＝.004）；B2B 最明顯：r＝−.736（p＝.003）。
兩件專利已完成申請
發明｜申請案號 115134672企業風險事件之量化與預測系統及其實施方法
新型｜申請案號 115208288企業風險事件之量化與預測系統
27
CASE 1A · BACK TO THE SCENE
2016 年 7 月，一個週末夜晚
自動櫃員機開始「自己吐鈔」
第一金控／第一銀行｜事件公開前後
外籍車手戴著帽子和口罩，沒有插卡、沒有操作，提款機卻在幾分鐘內吐出現鈔。
隔天上班後，銀行才從現金短缺與不合理的監控紀錄拼起全貌：北中兩地 22 家分行、41 台提款機遭遠端操控，遭盜領新臺幣 8,327 萬餘元。
這不是單一據點失竊，
而是跨國駭客已經穿過海外分行與內部網路。
如果你坐在當天的決策桌這是資訊部門事故，
這是資訊部門事故，
還是金控層級的
信任危機？
先別看答案。想一想：
存戶、主管機關、其他銀行、警方與投資人，
誰會先要求你證明「錢仍然安全」？
28
CASE 1B · SCORE IT IN YOUR HEAD
先不談公司怎麼做
只判斷危機事件強度
01核心價值挑戰
金融業最根本的資金安全與信任，受到多大衝擊？
02掌握度與惡化風險
入侵路徑、受影響機型與其他銀行風險，當下掌握多少？
03媒體與輿論
「提款機憑空吐鈔」會不會迅速成為全國議題？
04影響範圍
分行、存戶、同型機、監理與整個金融業是否被牽動？
05財務法律風險
直接損失、營運停擺、裁罰與究責可能到哪裡？
每個面向心中打 0–2 分（只能整數）：你會把危機事件強度（CEI）打幾分？
29
CASE 1C · WHAT THEY ACTUALLY DECIDED
當年真正做出的
危機處理行動方案
7 月 11 日｜先止血
停機、報案、擴大清查
第一銀行緊急停用 41 台受影響機型，向調查局報案並向檢方備案。其他銀行也陸續停用同型機；金管會對外強調，損失由銀行自行承擔，不得損及存戶權益。
7 月 12 日｜首次公告
承認異常盜領
銀行發布「ATM 遭異常盜領公告」。但初期金額、原因與產業風險仍主要由主管機關及偵辦單位說明，公司沒有立刻建立主導的更新節奏。
7 月 17–21 日｜逮捕、道歉、追回
把破案進展轉成治理承諾
警方 17 日逮捕 3 名嫌犯、先查扣約 6,024 萬元；18 日董事長率高階主管鞠躬致歉，承諾不影響存戶、汰換涉案機型並究責。至 20–21 日，累計追回約 93%。
30
CASE 1D · JUDGE THE DECISION
你會給這套決策
危機處理策略品質（PRSOS）幾分？
01回應速度
當日停機報案、隔日公告，但董事長到第七天才公開出面。
02資訊透明度
有承認事件與處置；關鍵成因、內控破口與究責仍不夠完整。
03責任承擔與補救
自行承擔損失、汰換機型、研擬懲處，是否足以證明改革？
04利害關係人溝通
公告與記者會之外，存戶、員工、投資人是否得到持續更新？
05敘事掌控
初期由監理與媒體定調；破案與追回後，是否成功讓疑慮收斂？
每個面向心中打 0–5 分（只能整數）：總分 25，你的判斷是多少？
31
CASE 1E · SYSTEM RESULT & MARKET RESPONSE
高強度危機也可能快速回穩
關鍵在行動與外部進展是否同步收斂
9.67危機事件強度（CEI）／10
17.00危機處理策略品質（PRSOS）／25
+1.57%事件後五日累積異常報酬（CAR[0,5]）
0 日股價回復天數
股價與輿論發生了什麼？
媒體先用「憑空吐鈔」放大金融安全疑慮，接著追問海外分行破口與監控失靈。警方迅速破案、追回大部分贓款，讓外界看見事件正在收斂；
但第七天才由董事長出面、初期資訊由主管機關主導，仍拉低處理品質。事件後累積異常報酬維持非負，股價回復天數為 0 日。
這個案例顯示：事件強度、公司行動與外部偵辦進展，會同時影響市場理解。
32
CASE 2A · BACK TO THE SCENE
2021 年底，監理機關揭開的
不是兩筆偶發交易
中信金控／中國信託商業銀行｜2018–2021
兩名理專分別在南中壢與石牌分行，和 52 名客戶產生新臺幣 2 億 3,686 萬元的異常資金往來。
交易曾多次觸發疑似洗錢警示；更關鍵的是，部分異常交易竟交由客戶所屬理專自行查核。
銀行表示，發現後立即通報主管機關與司法單位，也聯繫受影響客戶；但裁罰資料顯示，警示早已存在，內控卻沒有把它變成有效制衡。
如果你坐在裁罰公布當天你會把它定義成
你會把它定義成
兩名員工失序，還是制度失靈？
定義不同，決定了誰該出面、要說多深。
更決定改善只停在個人懲處，
還是重做整套監控機制。
33
CASE 2B · SCORE IT IN YOUR HEAD
只看事件本身
危機事件強度（CEI）會有多高？
01核心價值挑戰
金融機構的法遵、內控與客戶信任，是否被直接質疑？
02掌握度與惡化風險
事件已被監理查清，還是可能牽出更多分行與類似個案？
03媒體與輿論
財經媒體會追幾天？是否形成全國性或國際性議題？
04影響範圍
52 名客戶與兩家分行，會不會外溢成全體財管客戶的不信任？
05財務法律風險
1,400 萬元裁罰、客戶求償與制度改善成本，對金控多重大？
每個面向心中打 0–2 分（只能整數）：你會把危機事件強度（CEI）打幾分？
34
CASE 2C · WHAT THEY ACTUALLY DECIDED
書面回應很快
但行動方案說到多深？
裁罰前｜銀行發現後通報
通報、移送、聯繫客戶
中信銀表示，發現不當行為後即通報主管機關與司法單位，同時聯繫受影響客戶；也已分析原因、執行改善並辦理究責。
12 月 28 日｜裁罰揭露
完整控制缺口公開
金管會公布兩家分行、52 名客戶、2 億 3,686 萬元資金往來，以及警示查核與制衡設計缺失；中信金晚間 7 時 45 分公告 1,400 萬元罰鍰。
同日晚間｜書面致歉
承諾改善，但缺少里程碑
銀行公開致歉並承諾強化監控；未見高階主管公開出面，也沒有提出客戶處理、改善進度與究責結果的可驗證更新時程。
35
CASE 2D · JUDGE THE DECISION
同日回應，為什麼不必然代表
危機處理策略品質很高？
01回應速度
主管機關公布後數小時內完成公告與聲明，這一項你會給幾分？
02資訊透明度
是否說明警示為何失靈、受影響客戶如何處理與何時更新？
03責任承擔與補救
「依法究責、持續強化」能否被追蹤、驗證並落實？
04利害關係人溝通
公告與媒體聲明之外，客戶、員工、投資人是否有專屬答案？
05敘事掌控
銀行有沒有把討論從「個人不當」帶回制度修復與治理承擔？
每個面向心中打 0–5 分（只能整數）：總分 25，你的判斷是多少？
36
CASE 2E · SYSTEM RESULT & MARKET RESPONSE
事件沒有形成風暴
不代表處理已經完整
6.00危機事件強度（CEI）／10
12.00危機處理策略品質（PRSOS）／25
−0.50%事件後五日累積異常報酬（CAR[0,5]）
6 日股價回復天數
股價與輿論發生了什麼？
消息當天下午快速進入財經媒體，焦點集中在 2.3 億元、52 名客戶與「為何警示沒有作用」。網路有討論，但約兩三天後熱度下降，沒有形成全國性風暴。
市場反應相對溫和，6 個交易日回復；不過，公司的公開行動仍因高層缺席、改善細節與客戶方案不足，被評為中等品質。
真正的缺口不在回應速度，而在高層缺席、客戶方案、改善時程與驗證成果都沒有被說清楚。
37
ANONYMOUS CASE · BACK TO DISCLOSURE DAY
第三案：海外監理機關
先替一家大型金控宣布危機
2016 年 8 月｜公司名稱暫時保密
週五，海外監理機關公布合意令：一家臺灣大型銀行的海外分行，因防制洗錢、交易監控、客戶審查與法遵治理問題，遭裁罰 1.8 億美元。
媒體很快把問題帶回臺灣總部：總行何時知道？董事會是否看過檢查報告？為何是外國監理機關先把事情說出來？
到了下一個交易日，投資人的問題已經不只是罰款，而是這家公司到底有沒有能力管理海外風險。
現在換你拍板先別猜公司
先別猜公司
直接做你的行動方案
38
SCAN · DECIDE · SUBMIT
掃描 QR Code
交出你的判斷與行動方案
speech.aiboss.com.tw/2026-09-18/practice/
A
稱呼
填入該怎麼稱呼您。
B
你判斷的危機事件強度（CEI）
只根據目前看到的事件內容，評估 0–10 分。
C
你的行動方案（PRSOS）
寫清楚你的行動方案
39
LIVE DECISION DIFFERENCES
同一個事件
董總們會做出多不一樣的決策？
40
ANONYMOUS CASE · WHAT THEY ACTUALLY DID
案例揭曉：2016 兆豐銀行紐約分行
8 月 19 日晚間｜重大訊息說明會
先否認洗錢認定
兆豐金副總出面承認 1.8 億美元裁罰，卻強調「不是洗錢」、主要是法規變嚴；回應很快，但沒有正面回答總行與董事會何時知情。
初期說法｜透明與敘事失分
沒有對上監理機關的問題
紐約州金融服務署定調為長期、全企業的防制洗錢缺失；國內說法卻停在否認洗錢，未提出治理、究責與下一次更新時間。
9 月 14–23 日｜治理改革
監理處分後才全面升級
金管會罰 1,000 萬元、解除 6 名主管職務並暫停海外擴張；董事會後續成立防制洗錢中心、重整海外管理並啟動究責。
41
ANONYMOUS CASE · SYSTEM RESULT & MARKET RESPONSE
裁罰引爆注意
延遲通報與治理究責拖長危機
10.00危機事件強度（CEI）／10
8.00危機處理策略品質（PRSOS）／25
−8.75%事件後五日累積異常報酬（CAR[0,5]）
>30 日30 日內尚未回復
股價與輿論發生了什麼？
72 小時內，媒體焦點從「1.8 億美元裁罰」轉向「董事會是否知情、為何延遲通報、誰該負責」。
股價於 8 月 22 日跌停；危機也從海外分行的控制缺失，擴大成整個金控的治理與資訊隱匿疑慮。
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GROUP SYNTHESIS · DECISION SUPPORT
同一場危機
先看三種決策差距
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THE ONE THING TO REMEMBER
建立聲譽治理的底層思維，
不只是公關危機的處理策略，
更是對品牌定位的認知拉齊
不只是公關危機的處理策略，
更是對品牌定位的認知拉齊
更早看見 → 更快判斷 → 果斷止損 → 主動承擔 → 持續更新 → 用證據改善
危機一定會發生；真正拉開企業差距的，
是每一次警訊出現時，董總如何讓組織開始行動。
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QUESTIONS · IDEAS · COLLABORATION
Q&A
危機治理沒有標準答案，
但每一個決策都要留下可驗證的理由。
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